3月18日晚上，國內奶粉行業發生了兩件大事。

一件事是，當晚，乳企高度關注的“奶粉新國標”發布了，對奶粉研發、生產做了更高標準的限定。意味著新一輪行業淘汰賽正式開始。有人退出，就有人上位。

另一件事是，當晚，中國飛鶴公布了2020年業績，并且罕見地公布了一個銷售目標，2023年銷售350億元。作為國產奶粉企業領頭羊，飛鶴的每一個數據和動作都被行業所關注。尤其是在新冠疫情影響下，國產奶粉和外資奶粉正面臨新一輪市場份額的進退之爭，350億元顯得來勢迅猛。

圖/飛鶴官方視頻截圖

這個目標意味著什么？根據最新的財報顯示，飛鶴2020年實現營收185.93億元，同比增長35.5%。按照新目標，意味著未來三年時間，飛鶴要完成164億元的市場增量，與當前的業績相比，幾乎是再造一個飛鶴。

飛鶴敢喊出這個目標是有底氣的。從過往的數據看，增長對于飛鶴來說，不是難事兒。2016年-2018年，飛鶴僅用三年營收就跑步進入百億俱樂部，從37.24億元上升到103.92億元。

據統計，2016年到2020年，飛鶴的年復合增長率為49.47%，遠超行業大盤。

對于業績的增長，在財報中，飛鶴給出兩個主要原因，一是星飛帆及臻稚有機產品系列收益的增長，帶動嬰幼兒配方奶粉產品系列的收益增長；二是品牌力提升帶動的嬰幼兒配方奶粉產品系列的收益增長。

確實，飛鶴以高端產品為主的嬰幼兒配方奶粉增速更猛。數據顯示，2020年，飛鶴嬰幼兒配方奶粉產品份額進一步加大，營收176.73億元，同比增長41%。

這使得，在資本市場上，中國飛鶴的股價屢創新高。2019年11月，中國飛鶴上市時，按照發行價計市值為670億港元，過去一年多時間以來，總市值翻了近兩倍。截至3月19日，飛鶴港股每股報收22港元，漲2.09%，總市值1965.33億港元，是港交所市值最高的乳品企業。

擺在飛鶴面前的難題是，未來如何繼續保持高速增長？一方面，好比爬山，越往上速度會越慢，飛鶴體量變大后面臨的挑戰也會越來越大；另一方面，嬰幼兒配方奶粉的目標消費群體新生兒數量連年下降，這就決定了奶粉行業的盤子在收縮。

截止到2020年12月31日，2020年出生并已經到公安機關進行戶籍登記的新生兒為1003.5萬人，相比2019年1465萬人少400多萬人，出現大幅下降。按照這種發展趨勢，2021年很可能跌破1000萬人。

弗若斯特沙利文的報告顯示，由于中國嬰兒出生率連年降低，中國嬰幼兒配方奶粉市場的零售銷量自2019年開始就在下降，預計2020年到2025年中國嬰幼兒奶粉市場的銷量年復合增長率為負4.1%，到2025年將下降至76.49萬噸。

而隨著“奶粉新國標”的實施，嬰幼兒配方奶粉行業將迎來配方注冊后的第二輪調整，市場將加速向頭部企業集中。行業數據顯示，2020年中國前三大以及前十大嬰配粉品牌集中度分別為37.6%和76.6%，同比分別增長2%和4.7%。而歐美國家前三大嬰配粉品牌集中度為90%，可以預見，未來國內奶粉行業將是王者與王者之間的PK。

在產品、渠道、營銷都已經膠著的情況下，飛鶴再造一個飛鶴，實現350億元的小目標，除了繼續發力高端及超高端嬰幼兒奶粉外，同時瞄準用戶全生命周期管理打造第二增長極，在高品質兒童奶粉、成人奶粉、保健品上進行布局與規劃。而這背后，數字化將成為有力的推動武器。

數字化“燒屁股”硬仗

“飛鶴上市，喜事在前，更要有歸零的心態和危機意識。”飛鶴上市當天，當家人冷友斌卻異常冷靜，告知全員要有危機感，如果了解到飛鶴內部正在發生的變化，可能會對這種冷靜更感同身受。

從2018年開始，奔跑向百億規模的飛鶴內部開始了一次推倒式重建，一邊開車一邊換輪胎，難度超過想象，但對于當時的飛鶴管理層來說，事情卻非做不可。

“身處數字化時代，數字化升級不是傳統制造業想不想改變的事情，而是必須要做出改變，因為升級布局越早，它帶來的紅利可能就越好。”中國飛鶴的副總裁魏靜如此表達飛鶴數字化的初衷。同時，他也強調，數字化任何時候開始都不晚，因為技術是不斷迭代、不斷成熟的。

馮海龍就是在這樣的背景下，被中國飛鶴招攬至麾下，出任飛鶴信息化中心總經理，負責推動飛鶴的全面數字化升級戰略。

作為數字化老兵，馮海龍很快就和團隊一起找出了飛鶴在信息化上所面臨的問題：和所有的傳統快消行業一樣，擁有數據而不自知，守著金山找飯吃。“飛鶴之前積攢了大量數據，但它還沒有特別好的工具去管理這些數據，也沒有設置特別的體系去做這件事。”

當時，馮海龍面對的情況既復雜又簡單，簡單在于，飛鶴內部自上而下，對于數字化升級的態度是統一且堅定的。復雜在于他接手時，飛鶴的數字化還處于初始階段，前端銷售、后端生產、物流等各個系統都是單獨模塊，沒有打通，甚至同一產品在不同系統里的名稱都不一樣，數據收集不上來，即使收集上來也無法支撐決策判斷。

他舉起手中的一瓶飲用水向AI財經社解釋，“這瓶水，在不同系統里，有的叫水，有的叫瓶裝水，有的叫飲用水。雖然大家討論的是同一個事情，但由于名字不同，大家無法達成有效結果，分散獨立系統最大的問題是沒辦法追溯到上一層，也就無法形成閉環。”

就這樣，2018年，飛鶴拉開了全面數字化升級的大幕。馮海龍向AI財經社介紹，全面數字化轉型的兩個核心業務是新零售和智慧供應鏈，為了保障這兩個核心業務，搭建了3個IT系統——智能制造、ERP系統、智能辦公和2個中臺——數據中臺、業務中臺，最終形成了飛鶴“3+2+2”的數字化升級戰略。

戰略確定后，飛鶴與阿里云正式建立合作關系，啟動數據中臺一期建設。

不過，事情并不如想象中順利。合作之初，雙方在一些問題上卻產生了分歧，“比如阿里云善于處理線上場景，但是還需要積累線下場景。”

馮海龍解釋，“互聯網企業如果做用戶中心（CM），它的用戶是指消費者，阿里云的產品能力就是基于消費者的用戶模型，而傳統品牌商的用戶指的是經銷商和消費者，有C端，但B端用戶也非常重要。”馮海龍認為，CM關乎整個系統的統一性，非常重要。

阿里云新零售快消線負責人李小強親身經歷了整個磨合過程，在他看來，傳統企業的一些實際業務場景，跟他們想象的完全不一樣，處理過程相當復雜，還涉及到多個部門的協同流轉。當初設想所做的一些內容，在雙方密切配合調研后，重新梳理和定義，最終做出調整，更符合飛鶴實際的需求場景，這個過程對于阿里云來說，也是一次學習和進步。

飛鶴數字化的推進也并非順暢無阻。“你讓任何一個部門日常工作突然改系統，原來所有的數據都需要重新處理，業務部門要改變之前那么多的慣性，他能沒有意見嗎？”

確實，隨著信息技術的成熟，企業所涉及的倉儲、生產、物流、銷售等各個業務環節，社會上都有獨立的技術公司提供服務，比如前端POS系統、線上訂單處理系統、物流倉儲系統，但當公司達到一定規模后，單是整合這十幾個各自為政的系統就令人無從下手。

談及過去的這三年，馮海龍說，“從物理學上來講，任何慣性都包含著巨大的動能，你要去消耗這個動能，一定會產生巨大的熱能，會燒屁股的。”過去三年，馮海龍一直處于“燒屁股”狀態，但是他強調，“這條路必須走。”

飛鶴的解決方法是，通過大量的培訓、交流和調研，信息化部門了解一線業務人員在工作中遇到的問題，并嘗試從數據化的角度，提供解決方案。在產品體驗上，盡量將產品做到簡單易操作，讓大家切實地感受到數字化不是制造困難，而是提供更便捷高效的工具。大家嘗到了方便的“甜頭”后，自然也就沒有了意見和阻力。

數據價值開始顯現

2019年9月，飛鶴數據中臺一期上線；10月，飛鶴數據中臺二期（供應鏈數據中臺）啟動；2020年元旦，飛鶴ERP系統全面上線；5月，飛鶴啟動業務中臺建設。一個項目的建設周期是半年到一年，建好之后，相關業務人員需要一段磨合適應期，之后效果就顯現出來了。

最近一段時間，飛鶴主管供應鏈的副總裁每天都會打開系統上看數據，之前她需要從各個部門的匯報中發現問題，現在則可以隨時從數據中發現問題。

“2019年末，已經初步看到一些數據及數據化的價值顯現，非常明顯的變化就是，業務部門的IT需求在增加。”馮海龍說。

當大家都習慣用數據來做決策，各個環節的鏈接就順暢了，數字化轉型升級的閉環就慢慢形成了。

在生產端，智能制造是3個IT系統首當其沖的一個。自動化工廠對于飛鶴來說，已經早已實現，現在要做的是，升級為數字化工廠，而后在海量數據的基礎上，邁向智能化。

這其中的差別，可以簡單地理解為，自動化是由人操作機器生產，數字化是由系統指揮機器，并實時生成豐富的數據，供人查看，工作人員只需要盯住數據的波動，就能立馬察覺問題所在。

未來的智能化則是系統通過對海量數據的深度學習，能夠自己發現問題，甚至給出解決方案。這也是《中國制造2025》在乳制品行業的應有之義，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合。

2016年，飛鶴開始系統性地規劃推進工廠端的數字化、智能化。以飛鶴（甘南）工廠為例，數字化升級要做的就是接入MES系統（制造企業生產過程執行系統）和LIMS系統（實驗室信息管理系統）和WMS系統（倉儲系統），并對ERP系統進行升級，以實現4大核心系統的有效銜接和實時交互。

這就相當于把工廠所有的設備、人員、資產全部導入系統，圍繞整個工廠進行建模，并重新梳理整個工廠的原料入庫、存儲、檢測和生產、產成品檢測、存儲、出庫等流程環節，設計出最優的生產方案。

同時，4大系統的數據全部實時上傳至數據中臺，由數據中臺進行統一的數據匯總和分析。“比如如果某一個工藝參數出現了規律性波動，數據中臺通過分析就可以發現，并及時反饋給工廠，指導生產分析原因。”飛鶴信息化中心基礎架構和智能制造經理蔣朝福補充道。

據蔣朝福介紹，經過近兩年的建設，飛鶴甘南工廠的數字化升級項目已經完成了驗收，飛鶴泰來工廠的項目也即將完成驗收。

除了自身的數字化升級，飛鶴數字化還有更高的目標，即帶動上下游企業加快數字化進程，進而推動整個行業數字化水平的提升。

對上游，目前，飛鶴的柔性供應鏈正在推動戰略供應商對接信息化系統，開放產能、生產計劃、原材料儲備情況等數據。對下游，飛鶴則在尋求與銷售渠道的數據連接，孩子王、樂友等大型母嬰連鎖門店已經接入系統，這對于飛鶴判斷商品流轉有重要意義。

對于制造行業來說，飛鶴的探索還有另外一重更重要的價值。李小強坦言，通過與飛鶴的合作，作為頭部云商的阿里云變得更加了解制造業的需求，在此基礎上，他們將開發出更多適合中小企業的輕型化產品，以便服務更多的制造業伙伴。

飛鶴過去三年來持續進化的大數據能力建設，是一種基礎設施建設，它給予了飛鶴一個新的語言體系，讓其有機會去抬高整個乳制品行業的天花板，350億元，或許只是一個小目標。